comentarisviruslents

Aquest blog és una seguit de comentaris personals i probablement poc transferibles sobre ciència i política.

Archivos por Etiqueta: recursos humans

Comentaris virus-lents (139): CReSA dins del mapa ICTS? I que és una ICTS?

La ciència es pot fer amb pocs mitjans, però bons plantejaments, millors preguntes i un molt de cervell. Tanmateix molta de la ciència actual necessita grans mitjans…i molt de cervell per aprofitar-los.

 

A Espanya, a Catalunya, tenim també grans mitjans si bé mancats de la priorització que els caldria per part d’uns governs centrals que mai han entès que la ciència i la recerca (no militar) és un benefici per a la societat, a present i a futur. En les darreres dècades, a Espanya i a Catalunya, s’han construït i han començat a operar una sèrie d’infraestructures  i equipament científic-tècnic, amb la finalitat de ser líders als seus camps, captar talent i atreure activitats empresarials de R+D+i.

 

Per racionalitzar i permetre sinèrgies i col·laboracions entre aquestes infraestructures s’ha construït un mapa de Infraestructuras Científicas y Técnicas Singulares (ICTS). La presència d’una infraestructura en aquest llistat vol dir estar davant d’una infraestructura de titularitat pública; haver passat una avaluació independent per experts internacionals; ser única al seu gènere, amb costos d’inversió, manteniment i operació molt alts (un mínim de 10 milions d’euros d’inversió acumulada en actius tecnològics) i estar oberta a l’accés d’investigadors d’institucions públiques o privades. Per tant no estar-hi no vol dir no fer bona ciència si no absència de compliments dels paràmetres anteriors. La idea d’aquest mapa és fer-ho visible a la societat, a altres centres de recerca i a les empreses, per potenciar les seves capacitats mitjançant una millor coordinació entre elles, evitar la seva obsolescència, evitar redundàncies (si n’hi ha una ICTS ja activa no es farà una altra equivalent sense aprofitar abans al màxim la ja existent) i aconseguir la implicació del sector industrial. El mapa actual (2013-2016) es va aprovar a finals del 2014 i substitueix el primer mapa, creat el gener del 2007, i és un mapa obert, que pot incorporar noves infraestructures si compleixen els criteris però també pot fer fora aquelles que no els compleixin.

 

Les ICTS cal que comptin amb una Pla Estratègic quadriennal que sigui sotmès a revisió periòdica, establint periòdicament objectius, estratègies i recursos. També ha de tenir constituït un Comitè Científic Assessor amb experts internacionals i comptar amb esquemes i personal de gestió professionals.

 

Aquestes ICTS  han de tenir mecanismes d’accés públics i transparents de manera que tot personal investigador pugui presentar propostes d’activitats que un cop avaluades, si demostren prou qualitat científica i/o tecnològica seran prioritzades a la seva realització.

 

Les ICTS (un total de 59 centres agrupats en 29 ICTS) es reparteixen en 8 àmbits: astronomia i astrofísica; ciències del mar, de la vida i de la terra; ciències de la salut i biotecnologia; tecnologia de la informació i les comunicacions; energia; enginyeria; materials; i ciències socio-econòmiques i humanitats. Aquelles ICTS amb una única localització, un únic edifici, s’anomenen Infraestructuras con localización única; altres poden formar part d’una Red de Infraestructuras (RI) o constituir-se com una Infraestructura Distribuida (ID), depenen del nivell d’integració i coordinació de les seves capacitats.

 

A Catalunya n’hi ha 10 d’aquestes ICTS, que serien també les ICTS en una Catalunya independent si apliquéssim els mateixos criteris, amb algunes incorporacions de centres de l’esfera CERCA (una de les exitoses eines catalanes sense contrapart a Espanya). Estem parlant, entre altres, del CNAG (Centre Nacional d’Anàlisi Genòmica), del Barcelona Supercomputing Center (BSC), del Sincrotró ALBA…i del Centre de Recerca en Sanitat Animal (CReSA).

 

CReSA entra al Mapa de les ICTS per constituir, juntament amb el CISA (Centro de Investigación en Sanidad Animal) una xarxa de dos nodes, la xarxa de Laboratoris d’Alta Seguretat Biològica (red de Laboratorios de Alta Seguridad Biológica, RLASB). Som dues institucions que ens dediquem a la recerca en patògens animals però també zoonòtics, per tant afectant a humans, alguns d’elles extremadament perillosos (influenza aviaria, virus de febres hemorràgiques, West Nile Fever Virus, Chikungunya, MERS Coronavirus, prions, etc.).  Els dos centres formen també part de la Red de Laboratorios de Alerta Biológica (RELAB), per més detalls veure entrada 125 https://comentarisviruslents.org/2015/07/19/comentaris-virus-lents-125-irta-cresa-dins-la-relab-umm-que-es-la-relab/.

 

Com a xarxa CReSA i CISA hauran de bastir un pla estratègic conjunt encara que mantindran autonomia en les seves activitats. Aquesta xarxa hauria de permetre un millor accés a les capacitats de maneig experimental amb patògens perillosos per promoure la recerca en vacunes, teràpies post-infecció i un millor coneixement de les malalties que aniran trucant a la nostra porta els propers anys.

 

Que això sigui així depèn de tots nosaltres però principalment dels organismes rectors i finançadors de la ciència a Espanya…i a Catalunya.

 

Però aquesta, aquesta és una altra historia.

 

Per saber més d’aquesta però també altres ICTS pitjar enllaç   http://www.idi.mineco.gob.es/stfls/MICINN/Innovacion/FICHEROS/ICTS_esp.pdf

Comentaris virus-lents (5): Ciència i Recursos humans, “Quiéreme, quiéreme muchoooo!”

Fa uns anys es va fer una enquesta entre líders d’equips científics (una visió de insider) en la que es demanava definició i exemples de lideratge efectiu i inefectiu, i del impacte del mateix en la recerca, però també que identifiquessin de quines habilitats es consideraven mancats. La enquesta, que no cercava una representativitat plena, va ser contestada per més de 200 persones i les preguntes a les que s’enfrontaren foren:

  • Descriure el millor exemple de lideratge científic viscut i perquè aquella persona era efectiva?
  • Descriure  el pitjor lideratge científic viscut i perquè aquella persona era inefectiva?
  • Quin és el problema típicament més difícil al que t’has tingut d’enfrontar?

 

El resultats foren relativament sorprenents (o no, segons com es miri). Les qualitat de compassió, educació i cura rebien molt millor valoració que la pura intel·ligència o la més alta capacitat tècnica. Fins i tot les habilitats de gestió o “management” (capacitat comunicativa, d’escoltar, de resolució de conflictes, de gestió de reunions…) eren més valorades que aquesta intel·ligència o capacitat científica. En poques paraules un bon cap Not only criticizes but also praises. (…) Very few people tell you when you’ve done something right”. En definitiva l’efectivitat del lideratge s’associava a un clima de treball positiu, una atmosfera que forçava a l’èxit científic a sorgir de forma natural. El resultat era una alta productivitat (en qualitat i/o quantitat).

Per contra el lideratge inefectiu rebia els qualificatius de mal educat, explotador i radicalment incapaç de manegar/gestionar els conflictes. Tot això potencialment generador d’una atmosfera poderosament negativa que desembocava o amplificava conflictes interpersonals afectant a la feina científica i els seus resultats.

Respecte els problemes o les mancances més difícils a la que tingueren d’enfrontar-se els líders o caps que contestaren l’enquesta, foren en ordre de importància: el procés de convertir-se en cap o líder de grup de recerca (mantenir el focus, balancejar adequadament gestió i ciència pura, i la delegació de funcions o responsabilitats); com afrontar i manegar els conflictes; com motivar a la gent i mantenir-la entusiasmada amb la seva feina; i finalment com comunicar-se adequadament, com donar un feedback no bel·ligerant.

 

La principal conclusió de l’estudi, segons els propis investigadors enquestats, era que com a científics no estaven preparats, no havien rebut formació, per liderar un grup de persones.

 

El procés de convertir-se en cap o líder de grup, o de programa era descrit com na lluita incansable per balancejar les activitats de impuls de la seva ciència i les activitats de gestió (o no científiques). La distribució de la feina entre els components de l’equip i el convèncer a la gent que han de canviar de recerca, o focus, sense que es prengui com una critica personal és un tema tan espinós com la manca de confiança a la hora de delegar que ells reconeixen, paral·lela a certa incapacitat de dir “NO” davant noves vies o propostes encara trobar-se davant escenaris de “too much work, too little time, to few hands”.

Motivar a la teva gent. Hi ha molts models; el de “Be cheerleader” de cadascun dels membres del teu equip, que pot ser vàlid fins a cert punt; el de “Massaging egos of scientists who require attention”, que probablement no et durà enlloc, o el més costós, en temps i capacitats, que seria el de lloar la feina ben feta en tot moment, donar suport,  entabanar i engrescar amb la feina, i ser font d’inspiració però també deixar-se inspirar pels altres. “Spending a lot of time in the lab, talking with individually about their work”.

Aquesta capacitat de motivació està íntimament lligada a haver desenvolupat la capacitat de retroalimentar discursos, donar feedback als altres d’una forma que no sigui considerat un atac personal, que els comentaris i suggeriments no semblin cercar la confrontació, perquè qualsevol discussió ens allunya del nostre focus i al nostre mon hi ha “too much work and too little time”. La capacitació en una comunicació efectiva és una habilitat bàsica, fundacional, a l’hora de gestionar conflictes i motivar la teva gent. Es resumia l’opinió general en un “who wants to manage science must be teached about non-science … psychology of people and their needs”, és a dir, per gestionar ciència s’han de saber abans de sociologia, de persones i de les seves necessitats.

 

Totes aquestes respostes tenen una sèrie d’implicacions. Encara que la carrera científica parla i no acaba del treball en equip i de la col·laboració interdisciplinària, l’entrenament acadèmic que ens porta a ser científics produeix “solo contributors”, professionals excel·lents de abast (o camp de experiència) estret, el progrés i les recompenses dels quals estan basades en assoliments individualistes. Es promou la autonomia i l’esforç solitari o individual. Durant la formació acadèmica, competències desprès molt importants como la capacitat de delegar, de resolució de conflictes, de motivar i comunicar adequadament decisions, no estan a la base, no són el “focus” ni són  resultats esperats o valorats.

La pobra gestió del capital humà de recerca porta a una ciència de baixa qualitat. Els investigadors afirmen que una gestió efectiva afavoreix alts outputs i que una d’inefectiva condueix a manca d’aquestos. Tanmateix, no n’hi ha prou amb la interacció binària entre cap de grup i investigador, ja que hi ha un munt d’elements de l’entorn no estrictament científic que juguen el seu paper: l’organització del treball, les polítiques de reclutament, el reconeixement de la performance, la política de recompenses i promocions, etc..

De l’estudi prospectiu es poden extraure una sèrie de conclusions. La necessitat d’incloure un entrenament de “habilitats socials” (obligatori o optatiu) en els graus i postgraus científics, o com a mínim proveir unes bàsiques habilitats de supervisió. Les direccions de centre o de instituts han de tenir clar que no tot supervisor d’ un petit equip pot convertir-se en un manager competent d’un grup més gran, un departament o un programa. Finalment, les capacitats de lideratge caldria que fossin posades a prova o avaluades regularment, com un element integral més de la formació continuada, que sí, també han de rebre els caps o directors.

Un apunt final. Encara que a l’enquesta no es preguntava per això, un nombre important de contestes citaven problemes d’igualtat de gènere (normalment associats a lideratge inefectiu), des de la més rampant discriminació fins a inigualtats molt més subtils, i  apuntaven que sense polítiques governamentals “the inherent masculine bias (that) dominates education and research on many levels and in many forms” no seria reduït significativament.

 

La conclusió final, el missatge per endur-se a casa es podria resumir en: “It is not longer enough to be excellent in (one’s) scientific discipline … A researcher leader needs to get work done with and through other people … Time, money, morale and quality of product are only a few of the elements that are at risk…”

I segur que molts de nosaltres ens hem enfrontat a bons exemples i a caps o líders dolents, ineficaços. I segur que hem sentit històries a companys de bones i males pràctiques.

 

Però aquesta, aquesta és una altra història.

 

Alice M. Sapienza. 2005. From the inside: scientists’ own experience of good (and bad) management. R&D Management 35, 5.